集团公司工程项目精细化管理手册word版

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前言

“精细化管理是通过现代管理理念和管理技术，对企业管理规则系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，对企业生产经营实行有效管控，实现各管理单元精确、高效、协同和持续运行”。近年来，集团公司在探索工程项目精细化管理过程中，始终坚持“积极开发、稳步推进、精耕细作、协调统一”的“十六字”发展方针，出台了一系列管理制度，通过积极推行红线成本管理、加强网络计量结算平台建设等措施，坚定不移地推行管理提升活动。目前，集团公司管理理念不断提升，粗放管理习惯明显改善，架子队建设、红线成本管理意识已经深入人心，增收节支、二次经营的意识不断增强，项目管理水平有了较大的提高。

目前的宏观经济和行业形势有利于集团公司进一步扩大持续向好的经营局面，但是，一些制约经营发展的不利因素更要引起我们高度关注。随着国家投资重点逐步转移，建筑市场竞争愈加激烈，传统建筑市场的未来走向充满变数；建筑业“营改增”政策进入实施阶段，企业面临的市场环境将更为复杂，控本增效的压力更加突出；特别是2013年铁路改制以来，铁总控制投资力度进一步加强，铁路项目的经营和发展将面临更大的压力和考验。基于对形势的分析和判断，集团公司提出了以“三强”、“四化”为核心内容的总体工作思路，推进管理持续升级。特别是针对“强抓成本、强管资金、强建队伍”和“队伍专业化、控管网络化、标准精细化、管理集约化”等重点工作，要求抓紧进行专题研究，健全和完善配套措施，制订详细的推进计划，将任务目标层层传递、逐项分解，真正抓实抓好抓出成效，持续深化管理，努力提质增效，夯实企业发展的基础。

当前，股份公司正在开展“以成本管理为核心”的工程项目精细化管理工作，对项目管理提出了更新的标准和更高的要求，在吸取国内外行业先进企业精细化管理方面的理念和经验的过程中，在继承和集成项目先进管理办法的基础上，对传统“粗放式”管理模式进行了变革和创新。股份公司全面推行工程项目精细化管理的根本目的，一是通过加强企业法人对项目的直接管控，强化企业和项目两层管理责任，从而实现工程项目的全员、全过程、全覆盖管理；二是突出“效益最大化”原则，抓住“成本管理”核心，强化“过程控制”主线，让精细化管理的触角延伸到工程投标、项目策划、施工生产组织、流程管控、成本核算、调概索赔、工程清算等各个环节，覆盖到安全管理、质量控制、劳务队伍管理、物资采购供应、机械设备租赁、节能环保等各个方面，从而创造更高的管理效率和更大的经济效益。股份公司关于精细化管理的举措对集团公司管理升级活动是一个极大地促进，契合了企业发展的需求，集团公司以“三强”“四化”为标志的工作举措，也是开展项目精细化管理的助推器和原动力。

按照股份公司精细化管理的要求，集团公司结合实际，深入系统地总结了近年来项目管理的基本做法和成功经验，制订了集团公司《项目精细化管理手册》（以下简称《手册》），建立了统一的项目管理模式，规范了项目管理流程和方法，强化了从工程投标策划到竣工结算整个过程的管理，为企业经济活动特别是项目成本管控理清了思路，明确了路径。

本《手册》突出体现了股份公司全面深化改革、管理创新的精神。一是强调法人管理主体化。按照市场化改革的方向，公司作为施工管理主体，定位于“生产经营、成本控制”，通过将项目前台管理变为后台管理，强化了企业的项目管理策划及资源集中调控，规范了企业层面对项目的管控、服务和监督行为，强化了公司对项目的全周期经营、全过程管控、实行集约化和精细化管理。二是促进管理方式规范化。积极构建以价值创造为导向、以全面预算管理为主线、以“标准化、规范化、信息化、模块化”为特征的集约化管理模式；进一步完善企业规章制度，强化制度刚性约束，形成管理有力、高效运行的新型管理体制；建立有序的企业内部经济秩序和合作信用保障体系；深化“资金、物资、设备、劳务队伍”四个集中管理，实行资金集中管理、统筹调配，实行物资设备集中采购、市场化调配、统一结算，实行劳务队伍规范管理、有效管控。三是追求项目管理精细化。在理顺企业与项目部之间的关系、提高企业对项目管控和服务能力的基础上，按照优化和动态管理的原则，精简项目管理机构，建立健全“以责任成本为核心”的项目预算管理、经营绩效包干和经营风险抵压制度，规范项目管理基本流程，严格考核、审计、兑现，实行“红线”管理，确保人人有指标、人人有责任；按照“优揽、细算、精管、足收”的全周期管理、全过程管控、全方位创利的管理思路，进一步创新管理模式、规范管理行为、优化管理手段，全面提高项目管理效能和施工技术水平；健全工程项目标准化管理体系，制定项目作业指导书、项目策划书、项目责任书、项目部实施计划书、项目定期报告、项目审计报告等，实现项目管理标准化与信息化的深度融合，强化全员、全过程的成本管控，堵塞效益流失的漏洞。同时，《手册》围绕项目全生命周期，以项目策划为抓手，突出强调了以成本管控为主线对项目管理全过程的指导性和引领性。将业务流程分为企业、项目两个层面，强化了集团公司、公司在项目策划、资源配置、过程管理、技术支持中的地位，强调项目标准化管理；明确了集团公司、公司和项目部的管理关系，规定了项目管理的主体是直接承担工程项目承包合同民事责任的法人企业，负责现场管理的是企业派出的项目部，项目管理的核心工作只在这两个层级进行，预防了项目管理过程中策划书落实不到位、局部流程管理脱节等问题。

《手册》对集团公司近年来的规章制度、工作标准、各类管理手册和管理体系文件进行了全面梳理，力求“科学性、前瞻性、兼容性、系统性、操作性”。各级（尤其是项目部）工程技术管理人员，通过执行《手册》，将更进一步地准确理解集团公司项目管理方法和成本管控思路，更系统地与企业的管理体系及信息系统保持衔接，更全面地制订工作计划，更快捷地发布管理指令，更明确地对作业人员进行指导和培训，更清晰地对有关工作进行考核和评定，也将更好地提高集团公司的项目管理水平。各单位、项目(指挥)部要以《手册》的施行为契机，加强学习、强化责任、狠抓落实，强调执行力。严格落实规章制度，突出后台管理，实现“三强”“四化”管控目标，促进企业管理升级。工程项目管理体系建设需要永续精进，各单位要结合《手册》的具体实践，总结经验、提炼特色、找出短板，及时将改进意见反馈集团公司工经部，共同为集团公司项目精细化管理献计献策，做出贡献。